企业价值链发展战略剖析（二）

跨国公司基于价值链发展战略的实践与应用

随着全球经济一体化的发展，中国企业面临着跨国公司的严峻挑战如何利用价值链管理理论，形成并增强自身的核心竞争力，是中国企业获取竞争优势的关键所在所谓“师夷长技以制夷”，因此研究跨国公司价值链战略管理的做法对于中国企业具有重要的启示和意义以下是对英特尔公司和IBM公司的价值链战略管理的简要分析。

基于价值链的企业发展战略的实现途径

实施价值链战略，首先进行价值链分析，找出企业的战略环节在此基础上对企业的各项运营环节进行“流程再造”(BPR)，塑造企业核心竞争力企业进行流程再造的其中一个重要方面是通过横向一体化实现的，而实现横向一体化的战略手段包括虚拟经营、战略联盟等。

企业价值链分析

　　实施价值链战略，首先是进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节在企业的价值活动中,并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优势企业作为一个整体,只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程,也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系,或者某个活动的细分活动对于战略环节的确定,需要估算每一项活动创造的价值及成本增量,求得每一环节的附加价值,进而确定企业价值链上的战略环节。

　　价值链分析的基本步骤：第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主要价值活动在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的技术、范围、多样性等另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动；第二，分析外部产业价值链企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置；第三，分析竞争对手价值链在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。

业务流程再造(BPR)

确认企业的战略环节后，下面就需要实施业务流程再造(Business Process Reengineering)所谓业务流程再造就是结合价值链分析明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业在此指导原则下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性(Fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，以对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好、更快满足顾客的需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效改善。

企业进行流程再造，就必须通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并组成战略联盟来共同完成价值创造过程这是流程再造的重要任务。

从纵向一体化到横向一体化

　　纵向一体化是企业通过兼并收购等多种手段，从所有权上控制整条价值链或价值链的多个环节,包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程,从而降低价值链各环节的不确定性,提高企业的竞争能力但是，随着全球经济一体化以及市场需求越来越呈现多样性、不确定性,纵向一体化的负面效应开始不断增大主要表现在：企业经营风险增大企业的资金负担重，还使企业不得不在产业链的各个业务领域与众多对手进行竞争；其次，企业经营范围的扩展，企业难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力,并且使管理过程变得更为复杂；第三,纵向一体化使企业逐步丧失了至关重要的快速反应能力。