“东方圣城”曲阜往东10公里，就到了山东金鲁城集团有限公司，这个始建于1958年的山东老牌水泥企业，从1988年开始，就走上了一条从企业管理到产权制度等各方面不断改革的道路：1988年，金鲁城集团就开始了新型管理机制的创立和推行，举起了制度改革的大旗；1998年，他们对核心企业进行股份制改造，成立了山东金塔王股份有限公司；2000年，再次进行产权制度改革，产权结构日趋合理； 2003年，他们率先实行人性化制度、精细化管理……目前，金鲁城集团的水泥年生产能力为360万吨，固定资产10亿元，员工2000人，获得“中国500家最大建材工业企业”、“全国守合同重信用企业”、“全国水泥质量百佳企业”等多项荣誉称号。

外，联动、联众、扩大市场

山东水泥行业的格局，用孙总的话说就是“小诸侯”林立，尤其是近几年，竞争更是到了白热化的程度，甚至演变成了跌破成本价格的恶性杀价竞争。实际上，类似的现象其他省或多或少也都存在，为了保证企业的可持续健康发展，很多省的水泥企业采取了“价格自律”的方式保证企业利润和市场的良性竞争。价格自律带来的好处，自然是被金鲁城人看在眼里，2006年初，根据市场形势，金鲁城集团、泰山水泥集团、中联鲁宏水泥公司、兖矿集团水泥公司和鲁西水泥公司等当地旋窑生产线的企业共同发起了“价格联动”，通过区域市场内的价格联动，统一销售价格，共同保护企业效益，稳定市场秩序。

“价格联动”给山东水泥市场带来了一股春风。然而，这股春风毕竟还不够有力，由于“职位没有联合”“产权没有联合”等原因，“价格联动”也只能流于形式。但是，用孙总话的说，“价格联动”只是合作方式的第一步，如何找到更好的合作方式，还需要一个大家共同探索的过程。

“更好的合作”的确不止“价格联动”这一条路。截至2006年年初，山东省的水泥年产量已经超过1.5亿吨，高居全国各省榜首。然而，生产这1.5亿吨产量的水泥企业中，60%都是立窑企业，堂堂水泥强省的新型干法比例甚至比全国的平均水平都要低5%，与新型干法普及率达到95%的浙江省更是相差甚远。但是对于金鲁城等几家被列为“国家重点支持水泥企业60强”的企业来说这其实是个好消息，甚至有人预言，整合将是今后几年山东水泥行业发展的主旋律。

对于金鲁城人来说，更要把握好这次机遇。董事长孙建成说，在前期对陕西、山西、新疆、贵州以及内蒙几个内陆省份进行了全面考察之后，他们还是觉得山东本地市场发展空间更大，同时，只有在本地站稳了脚跟，才能有更强的实力走出山东。当务之急，自然是扩大自己的规模。

金鲁城在整体发展上采取了“东进西扩”的战略。作为“东进”战略中的一部分，在原有一条日产1000吨、两条日产2500吨的基础上，今年新上一条日产5500吨的生产线，同时有计划地将产品打入沿海地区的各个省份，形成出口基地，计划到2010年发展为年产1000万吨生产规模的大型企业集团。

而“西扩”则主要表现在扩大市场占有率。在鲁西菏泽市场现有的规模基础上，整合当地小水泥小粉磨站，扩展到100万吨规模的粉磨站，在菏泽地区100公里半径范围市场上，达到200万吨水泥市场占有规模。